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En todos estos años que llevo dedicándome a buscar talento para empresas puedo observar que hay un momento en la vida de muchas  PyMEs  que necesitan cambiar su forma de liderar. No es lo mismo una empresa con 5 personas a una con 30, esto parece obvio pero no lo es. A veces la vorágine no permite ver con claridad este cambio de estructura y la necesidad de cambiar la forma de liderar. Varios clientes que están creciendo llegan con estas preocupaciones: todo depende de mí, la gente no se compromete, me cuesta delegar, cada persona trabaja a su manera, no tengo mandos medios que resuelvan los temas y por último mencionan que les cuesta atraer y fidelizar personas valiosas. En nuestras conversaciones empiezo haciendo preguntas para entender dónde está el problema y poder ayudar desde nuestro lugar de consultora de búsqueda de talento. Lo primero que me llama la atención es que en varias ocasiones hay una falta de claridad en el propósito de la empresa. Hoy los jóvenes valoran y preguntan sobre esto en las entrevistas. Quieren saber qué aporte quiere hacer a la sociedad la empresa más allá de generar ingresos. Con respecto al compromiso de los equipos, pienso que es algo que se construye. En la consultora observamos que aquellos líderes de equipo que establecen objetivos y prioridades claras, que dan feedback respetuoso, que generan espacios de intercambio, reconocen y escuchan a sus colaboradores logran un mayor compromiso.  Otro aspecto que notamos es que a veces las empresas están organizadas alrededor del dueño. Esto implica que todas las decisiones necesitan ser consultadas, desde a qué proveedor se le paga primero hasta el descuento que puede realizar el jefe de ventas. Parecería que hay empresas que están diseñadas para que el dueño intervenga en todos los procesos. En estos casos recomendamos trabajar sobre el proceso de delegación. Hay mucha bibliografía y talleres que nos ayudan en este camino. Otro punto crítico es que cada persona resuelve las cosas «a su manera». Si te atiende un vendedor te da una respuesta, si  te atiende otro una diferente. En estos casos vemos que definir los procesos de trabajo ordenan y dan claridad, además de asegurar que una tarea se haga de una única forma en la empresa.  Por último, muchas PyMEs crecen sin mandos medios sólidos. Un mando medio necesita rol claro, autoridad real, capacitación en liderazgo y el respaldo visible del dueño frente al equipo. El desarrollo de los mandos medios le permitirán al dueño poder enfocarse en el negocio y delegar la conducción del equipo. Para poder resolver estos dolores lo primero que sugiero es poder identificar qué nos está pasando, ser sinceros y hacer un buen diagnóstico de la situación. Lo segundo y super importante es estar dispuestos a cambiar patrones de conducta. Esto requiere un esfuerzo adicional pero luego redunda en bienestar para nuestros equipos y para nosotros.  Creo que el mayor logro de un dueño no es estar presente en cada decisión, sino construir una empresa que pueda avanzar, crecer y resolver temas aun cuando él no está. ¿Cuál de estos dolores está frenando hoy el crecimiento de tu empresa, y qué decisión concreta estás dispuesto a tomar para empezar a cambiarlo? Me encantaría leer tus comentarios, Cariños, Connie.

Philip Kotler cuenta la historia de dos vendedores de zapatos enviados a la misma isla del Pacífico, donde nadie usaba calzado. El primero volvió con un mensaje: «No hay mercado, es una pérdida de tiempo». El segundo, frente a la misma escena, escribió: «Hay un mercado enorme, nadie usa zapatos». Comenzamos con este cuento el taller que brindamos con Majo Rosetti, a BA Empleabilidad Plateada, porque resume bastante bien de qué se trata buscar trabajo después de los 50: no es  solamente un tema de mercado, es muy importante la actitud y perspectiva. Frente a una misma situación podemos elegir nuestra actitud y posicionarnos como protagonistas o en lugar de sentir que no hay oportunidades. El eje del encuentro fue justamente ese: ¿estoy preparado/a para el mercado laboral de hoy? ¿Qué tengo que hacer para poder buscar trabajo? El contexto cambió (equipos interdisciplinarios, modalidades híbridas, proyectos que se redefinen sobre la marcha, roles que no existían hace cinco años) y eso corre el eje de qué se valora en una trayectoria. Ya no alcanza con el «qué sé hacer» (las habilidades duras, técnicas, específicas de una profesión). Cada vez pesa más el «cómo lo hago»: pensamiento crítico, resiliencia, adaptación, aprendizaje continuo, comunicación, trabajo en equipo, empatía, escucha activa, inteligencia emocional. Trabajamos con los participantes formas concretas de desarrollar esas habilidades blandas. Acá van algunas ideas que surgieron:  1- Autoconocimiento, conocer mis emociones y estados de ánimo, ¿cómo las manejo?   2- Pedido de feedback a las personas con las que interactuamos 3- Participar de experiencias colaborativas, tales como practicar un deporte o realizar una tarea voluntaria por ejemplo. Luego dimos lugar a lo práctico. Repasamos cómo adaptar el CV a cada búsqueda en lugar de mandar uno genérico, cómo usar palabras clave del puesto (también pensando en los sistemas ATS que filtran antes de que un humano lea el CV), qué herramientas de IA pueden ser útiles para mejorar el currículum y por qué LinkedIn funciona como vidriera profesional para reactivar contactos profesionales previos.  Hablamos también de marca personal como ejercicio concreto de identificar la propuesta de valor propia, el diferencial que nos hace únicos. La parte que más resonó fue la de entrevistas con la premisa de que las historias se recuerdan más que los currículums, porque generan conexión y confianza. Los invitamos a repasar su trayectoria profesional y a contarla a modo de historia como un cuento. Cerramos la actividad con una frase de Viktor Frankl que quedó dando vueltas en la sala: “lo único que no se le puede arrebatar a una persona es la elección de la actitud frente a lo que le toca vivir”. Buscar trabajo después de los 50 tiene esa misma lógica: el contexto y las oportunidades no siempre se pueden elegir, pero la actitud es clave para no desanimarnos y seguir creciendo como personas más allá de las circunstancias. Nos gustaría saber: en tu empresa, ¿para qué posiciones suelen considerar a profesionales de más de 50 años de edad?  Contanos en los comentarios o respondiendo este newsletter.  Gracias por leer hasta acá. Cariños, Connie

2 de cada 3 búsquedas que llevamos adelante hoy en de Elizalde Desarrollo de Talento son de perfiles comerciales. Ese número no es casualidad: refleja algo que las empresas están sintiendo con claridad. Vender se volvió más complejo, y encontrar a las personas que lo hagan bien, también. Por eso organizamos un desayuno al que convocamos a clientes, amigos de la Consultora y a Alicia Verna, especialista en ventas, para pensar juntos qué está cambiando en el mercado comercial y qué implica para las organizaciones que necesitan crecer. Lo que escuchamos en la charla confirmó algo que también vemos desde nuestro trabajo: el perfil comercial que las empresas necesitan hoy no es el mismo de hace dos años. La demanda se orienta cada vez más hacia profesionales con perfil hunter, capaces de salir y generar oportunidades, abrir mercados y sostener vínculos en entornos más competitivos y digitales. Pero esos perfiles escasean, tienen más opciones que antes y eligen con más criterio dónde trabajar. Eso genera un mercado dinámico, con mayor rotación y expectativas más altas de parte del talento comercial respecto de liderazgo, desarrollo y condiciones de trabajo Lo que no cambia En medio de todas esas transformaciones, hay algo que sigue siendo el núcleo de cualquier rol comercial: las habilidades que permiten conectar con otro y generar confianza. Escucha activa, empatía, negociación, tenacidad. No son habilidades nuevas, pero hoy son más decisivas que nunca, porque en un mundo con más información, más canales y más competencia, lo que diferencia a un buen vendedor sigue siendo su capacidad de construir una relación genuina con el cliente. El desafío para las empresas es encontrar y fidelizar a personas que combinen esas habilidades con la disposición a incorporar herramientas digitales, datos e inteligencia artificial a su trabajo cotidiano. Ese es el nuevo mapa comercial y navegarlo bien empieza por entenderlo. ¿Tu equipo comercial actual está preparado para enfrentar los desafíos de los próximos dos años? Gracias por leernos.

Junio se acerca. Y con él, el Mundial. Pero antes de que empiece el ruido de los goles y los gritos de los fans, vale la pena detenerse a pensar en algo que va más allá del fútbol: ¿qué hace que un equipo funcione de verdad? Scaloni tomó la Selección sin que nadie apostara por él. Sin la “fama esperada”, sin la trayectoria «correcta». Y terminó construyendo e La paradoja que más nos interesa desde el mundo del talento es esa: llegó «sin credenciales». Y justamente por eso, tuvo que liderar distinto. Los astronautas de la misión Artemis II volvieron el viernes y, en su primera conferencia, eligieron no hablar de ciencia ni de tecnología. Hablaron de lo que los sostuvo y mantuvo unidos, allá arriba. Y en esta experiencia, podemos encontrar claves para cualquiera que lidere equipos. Lo que el método Scaloni le dice a quienes lideran personas 1. Gestionó expectativas en lugar de promesas: Cuando tomó la Selección, no habló de ganar. Habló de competir, de construir. Esa decisión, que parecía modestia, fue en realidad una estrategia de liderazgo: cuando el equipo ganó todo, el mérito fue colectivo. Cuando hubo tropiezos, no hubo promesas rotas. Eso requiere criterio — saber cuándo hablar, qué decir y cómo sostener un mensaje en el tiempo. 2. Construyó vínculos antes que resultados: Lo que más llama la atención no es la táctica: es la forma en que los jugadores se abrazan, se cuidan, se sostienen. Eso no pasa solo. Se trabaja, se cultiva, y empieza desde quien conduce. Las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo no son consecuencia del éxito — son su condición previa. 3. Confió en personas que otros habían descartado: Jugadores que no tenían lugar en otros ciclos encontraron rol, identidad y pertenencia en este equipo. Eso es desarrollo del talento en su versión más real: ver potencial donde otros ven descarte. Y muchas veces, ese potencial está hecho de flexibilidad, capacidad resolutiva y disposición para el aprendizaje continuo — incluso para desaprender lo que ya no sirve. 4. Lideró en silencio, con consistencia: En el triunfo, habla del equipo. En la derrota, no busca culpables. Esa coherencia entre lo que dice y lo que hace genera confianza genuina. Y requiere algo que pocas veces aparece en los avisos de búsqueda pero que hace o rompe un equipo: buena comunicación, escucha real y la creatividad de encontrar soluciones cuando el guión no alcanza. ¿Qué busca el mercado hoy? Los perfiles más valorados en la actualidad no son necesariamente los que tienen más experiencia técnica. Son los que demuestran: Scaloni no los llamó «habilidades blandas». Simplemente los usó y ganó un Mundial. Para reflexionar En tu equipo, ¿quién tiene potencial que todavía no fue visto? ¿Qué pasaría si le dieras el lugar antes de que «lo demuestre»? ¿Y en tus procesos de selección, estás evaluando estas habilidades… o solo las que son fáciles de poner en un CV?

Explorá contenidos diseñados para mejorar la forma en que las empresas atraen, evalúan y contratan talento estratégico. Publicamos análisis, tendencias y recomendaciones concretas basadas en la experiencia real en procesos de selección.

4 personas. Una cápsula. 10 días orbitando la Luna a 320.000 km de casa. Los astronautas de la misión Artemis II volvieron el viernes y, en su primera conferencia, eligieron no hablar de ciencia ni de tecnología. Hablaron de lo que los sostuvo y mantuvo unidos, allá arriba. Y en esta experiencia, podemos encontrar claves para cualquiera que lidere equipos. 3 lecciones de Artemis II para la gestión de equipos 1. La confianza se construye antes de la misión, no durante Estos cuatro astronautas entrenaron juntos durante años antes de subirse a la cápsula Orion. Cuando estuvieron a más de 320.000 km de casa, en un espacio mínimo donde convivieron en condiciones extremas, lo que los sostuvo no fue la tecnología: fue la confianza previa. En nuestro trabajo cotidiano, esto no es accesorio: es parte del proceso. Trabajamos el fit cultural no sólo como un match de valores, sino como una palanca concreta para construir confianza desde el día uno. Insight para tu equipo: ¿Cuánto invertís en generar confianza antes de que lleguen las crisis? Los equipos que mejor responden bajo presión son los que construyeron su base relacional en momentos de calma. 2. El propósito compartido transforma un grupo en un equipo La astronauta Christina Koch describió la Tierra como un pequeño barco salvavidas rodeado de oscuridad. Y cerró con una frase potente: “Planeta Tierra, ustedes son una tripulación.” Por su parte, Jeremy Hansen habló de la “alegría” y el “amor” por contribuir al trabajo compartido. En nuestros procesos, bajamos el propósito a Tierra: ayudamos a que cada persona entienda su impacto real en el negocio. Porque el compromiso no se impone, se construye desde el sentido. Insight para tu equipo: Cuando las personas entienden que su trabajo es parte de algo más grande, cambia todo. No se trata solo de cumplir tareas, sino de sentirse parte de una misión, de un propósito compartido. ¿Tu equipo sabe cuál es la “Luna” a la que están viajando juntos? 3. El liderazgo es ser espejo, no protagonista Uno de los momentos más potentes fue cuando Hansen dijo: “No nos vean a nosotros. Nosotros somos un espejo que los refleja a ustedes.” Eso es liderazgo claro: un líder que no busca ser el centro, sino amplificar al equipo. En nuestro día a día seleccionando talento, acompañamos a los líderes a desarrollar esta mentalidad: menos foco en el “yo”, más en habilitar contextos donde el equipo pueda desplegar su mejor versión. Insight para tu equipo: Cuando las personas entienden que su trabajo es parte de algo más grande, cambia todo. No se trata sInsight para tu equipo: Los líderes que más impactan son los que hacen visibles los logros de los demás. ¿Cómo estás reflejando el valor de tu equipo?olo de cumplir tareas, sino de sentirse parte de una misión, de un propósito compartido. ¿Tu equipo sabe cuál es la “Luna” a la que están viajando juntos? Si algo nos deja esta misión es que los grandes logros no se consiguen en soledad. Cuatro personas, encerradas en una cápsula durante 10 días, lograron lo que no se hacía hace décadas. ¿La clave? Confianza, propósito y liderazgo que pone al equipo primero. No hace falta ir a la Luna para aplicarlo. Alcanza con hacerse tres preguntas: Porque, al final del día, todos somos parte de alguna tripulación.